Punch Powertrain assembleert zijn versnellingsbakken in China, dicht bij zijn - in hoofdzaak Aziatische - klanten. Maar voor de productie van de belangrijkste componenten ligt het zenuwcentrum in Sint-Truiden. Daar zet de producent ook voluit in op onderzoek en ontwikkeling. COO Marc de Wind: 'De automobielsector gaat in de nabije toekomst de shift maken naar elektrisch rijden en dat gaat gepaard met enorme veranderingen. Daarom introduceren we niet alleen een aantal nieuwe conventionele transmissies, maar zetten we ook volop in op hybride en elektrische powertrains.'

Veel kleintjes

Deze toeleverancier van de automobielsector groeit pijlsnel: de totale jaarproductie van 2009 rolt tegenwoordig op een maand tijd van de band. En ook de streefcijfers die vandaag op tafel liggen, zijn op zijn minst pittig te noemen: de komende vijf jaar moet de productie nog eens maal drie. Om dat te kunnen bolwerken is operationele excellentie onontbeerlijk. Marc de Wind: 'Constant speuren we naar manieren om onze processen te finetunen. In megaprojecten geloven we niet zozeer, wel in de opeenvolging van veel bescheiden optimalisaties.'

Punch Powertrain rolde hiervoor twee Japanse principes uit op de werkvloer: Kaizen - letterlijk ‘veranderen naar beter' - en 5S-housekeeping. 5S is een vorm van Lean Manufacturing die vertrekt van een strak georganiseerde en overzichtelijke werkplaats om snellere werkprocessen en een lagere foutenmarge te bekomen. Al staat of valt procesoptimalisatie natuurlijk met de mindset van de medewerkers. Marc de Wind: 'Zonder betrokkenheid blijft elk verbetermodel een lege doos. Dus investeerden we de voorbije jaren vooral in ons menselijk kapitaal, onder het motto ‘fluitend naar het werk'.'

Vier jaar geleden kende de fabriek een klassiek organigram met drie operationele ploegen en een engineering-, onderhouds- en kwaliteitsdepartement. Door die opdeling heerste er een hokjesmentaliteit en stokten onderlinge communicatie en kennisdeling. Marc de Wind: 'In samenspraak met de medewerkers kantelden we onze organisatie naar multidisciplinaire teams waarin de vroegere afdelingen vertegenwoordigd zijn. Elk team draagt de verantwoordelijkheid over een deel van de fabriek, waarbij de operatoren aan zet zijn. De redenering hierachter: zij brengen de centen binnen, dus zij bepalen of er optimalisaties vereist zijn.'

Nooit stilvallen

Het effect van deze ‘continu verantwoordelijke teams' - omdat niemand zonder sturing kan, is de COO geen fan van de term ‘zelfsturende teams' - laat zich na enkele jaren duidelijk voelen in de Truiense fabriek: 'De output per medewerker is verdubbeld, het aantal verbeteringen vanuit de werkvloer aangebracht vertienvoudigd en de uitval door fouten daalde spectaculair van 4,5 naar minder dan 1 euro per transmissie. En - last but not least - we zijn allemaal veel enthousiaster aan de slag. Zo namen de teams het initiatief om zelf een opleidingstraject uit te dokteren voor nieuwe medewerkers. De voorbije 4 jaar leidden ze al 400 nieuwkomers op.'

'De output per medewerker is verdubbeld, het aantal verbeteringen vanuit de werkvloer aangebracht vertienvoudigd en de uitval door fouten daalde spectaculair van 4,5 naar minder dan 1 euro per transmissie. En - last but not least - we zijn allemaal veel enthousiaster aan de slag.'

Punch Powertrain heeft de voorbije jaren flink wat winst geboekt op het vlak van efficiëntie en wendbaarheid, maar toch loeren er voor deze Factory of the Future alweer nieuwe uitdagingen om de hoek. Marc de Wind: 'Bij de start telde elk multidisciplinair team 20 tot 25 medewerkers, vandaag lopen we met een gemiddelde van 75 teamleden tegen onze limieten aan. Om een fabriek van de toekomst te blijven, moeten we de organisatiestructuur opnieuw onder de loep nemen.'

Meer parels van de Belgische technologische industrie ontdekken? Neem een kijkje op www.makeitinbelgium.be