Manufacturing Day: Stuur op tijd, niet op kosten

In een notendop kun je zo de boodschap van zowel Hansen Industrial Transmissions als ook de Deense sanitairproducent Vola samenvatten. Beide bedrijven presenteerden tijdens de 3e Manufacturing Day van Sirris hun aanpak en resultaten met Quick Response Manufacturing. De fabriek van de toekomst is niet enkel een hightech productiecentrum. Ze is ook in staat snel te reageren op vragen van klanten. En dat kan best samengaan met een gezonde marge.

Minder voorraad

Dat lukt het Deense Vola steeds beter. Bijna 130 jaar lang heeft de fabrikant van kranen, douchekoppen en ander gerief voor de badkamer en keuken vooral geld verdiend door klanten zoveel mogelijk standaard designproducten te leveren. Desondanks kwam eind 1999 slechts 40 procent van alle 3500 jaarlijkse orders op tijd bij de klant. Peder Nygaard, ceo: ‘Daarom zijn we toen batchgewijs gaan produceren. We dachten dan kunnen we vanuit onze magazijnen gaan leveren.’ Toen daar uiteindelijk 2,7 miljoen onderdelen en producten op voorraad lagen, bleek Vola vooral afhankelijk te zijn van logistieke data. Dit pad heeft men inmiddels verlaten. Na 12 jaar zowat alles op het vlak van lean management te hebben gedaan, is Vola in 2010 gestart met Quick Respons Manufacturing. Het resultaat: er liggen nog slechts 100.000 artikelen op voorraad (in plaats van 2,7 miljoen). De gemiddelde leadtime voor een order is gereduceerd van dertig dagen naar drie dagen. Zo’n 44 procent van alle orders wordt zelfs binnen een dag geleverd, zonder dat de producten op voorraad liggen. En wil een klant maatwerk, dan vergt dat momenteel een gemiddelde doorlooptijd van  zes dagen.

Vlaams voorbeeld

Quick Respons Manufacturing (QRM) is een methodiek die ontwikkeld is door de Canadese hoogleraar Rajan Suri. ‘QRM is all bout time’, beweert hij. Als een product daadwerkelijk slechts zes uur op de machine ligt, maar de doorlooptijd bedraagt twee weken, dan moet je je focussen op de tijd dat het stuk ligt te wachten op de bewerking. Managers hebben echter de neiging om te zoeken hoe ze de zes uur productietijd kunnen terugbrengen tot vijf uur. "Maar wat schiet de eindklant daarmee op als het twee weken duurt voordat de bewerking start", zegt Eric Goos, project manager bij Hansen Industrial Transmissions. De Vlaamse fabrikant van industriële tandwielkasten, tegenwoordig onderdeel van het Japanse Sumitomo, is vorig jaar in de fabriek in Edegem met QRM gestart. De eerste productgroep bestaat uit zogenaamde koeltorens. Eenvoudigweg door de engineers en de salesmedewerkers in één team bij elkaar te zetten, heeft Hansen Industrial Transmission als 25  tot 50 procent van de leadtime weten af te snoepen. Eric Goos: "We verloren weken doordat we bij het binnenkomen van de order niet de juiste vragen stelden. Nu we sales, engineering en werkvoorbereiding in één team samen hebben, stellen we meteen de juiste vragen."

Celstructuur

Je gaat dus met QRM veel meer naar een celstructuur in je bedrijf. Hierin hebben teams vergaande verantwoordelijkheden. Vola heeft in dergelijke teams bijvoorbeeld sales, R&D en planning in één team bij elkaar in de fabriek gezet. Hier reageert men direct als een klant een maatwerk product wil, bijvoorbeeld een project.  Peder Nygaard: ‘We hadden een veel te lange supply chain. Veel vragen gingen telkens in stappen terug naar de salesafdeling en naar de klant. Alle  kennis zat slechts bij een beperkt aantal personen. Nu staat de fabriek echt centraal.’ Het team beslist zelf.

Crosstraining is een van de aspecten van QRM: medewerkers leren van anderen zodat ze minder afhankelijk worden. ‘De drie celmedewerkers hebben nu veel meer verantwoordelijkheid’, aldus de ceo van het Deense bedrijf. Doordat Vola nu sneller in staat is om klantspecifieke producten te leveren, die vaak een betere marge hebben, ziet Nygaard de vraag hiernaar toenemen. ‘We zoeken nieuwe business met minder standaardproducten. Eerst wilden ze zo weinig mogelijk productvariatie. Nu zijn we juist blij met productvariatie. Daarmee hebben we een concurrentieel voordeel door niet alleen te focussen op service, maar op service voor de klant en een goede marge voor ons.’ Deze werkwijze sluit eveneens vanuit de visie op de rol van de medewerker aan bij de transformatie die fabrieken moeten doormaken om toekomstproof te worden.

Overheadkosten verminderen

Bovendien moet je niet uitvlakken, benadrukt Eric Goos, dat al die verloren tijd, waarin een order wacht op de volgende stap, ook geld kost. ‘70 procent kortere leadtime betekent dat de overheadkosten met 20 tot 30 procent zakken’, aldus de Hansen manager.

Denk alleen maar aan het werkkapitaal dat gemoeid is met onderhanden werk. De tandkastenfabrikant laat zien dat je QRM ook bij complexe en maatwerkproducten als die van Hansen Industrial Transmission kunt toepassen. In heel korte tijd heeft men in het pilootproject het vrijgeven van onderdelen voor de productie zes keer sneller gemaakt; het engineeren is zelfs met een factor 7 versneld.

En in september was 95 procent van de goedgekeurde tekeningen op tijd klaar. ‘Tegen 11 procent bij de start in april’, bekent Goos. Het uiteindelijke  doel dat hij voor ogen heeft: de doorlooptijd halveren en first time right. Dat levert meer rendement op dan een freesbewerking die een paar minuten sneller verloopt. Of, zoals Peder Nygaard van Vola het in Genk zei: ‘Als we productie in Denemarken willen houden, moeten we de klant wat extra’s kunnen bieden. Dat kunnen we doordat de klant nu weet binnen zes dagen zijn product te ontvangen.’ En als het aan Nygaard ligt, worden dat er straks vier.